张小龙：好产品就不应该黏住人

好的工具就不应该黏住人，是应该帮助用户非常高效率完成他的任务，而不是说用完了还要拿到手里玩一会儿、多用一会儿，那不是一个很高效的表现。

如果就改变人们生活方式的产品做出评选的话，一定有个位子是属于微信的。这自然离不开它的缔造者张小龙对产品所抱有的极致追求，除此之外，最为外界津津乐道的还有这位“教父”级产品经理的低调。

正是因为他的低调，我们难以窥探其成功的秘诀。于是，他的偶尔演讲、言论每次都能形成《圣经》般的聚合效应，引起人们驻足围观。

最近，在微信内部举办的“领导力大会”上，张小龙发表了演讲，以过往经历阐述了自己对产品与管理的思考。一方面，他重申了效率至上的价值观;另一方面，他也打破了外界对其产品之神的人物设定。因为神不会犯错，而只有不断思考和修正才能让产品保持活力。

以下为张小龙演讲节选，经i黑马编辑：

各位 WXG(微信事业群)的同事们，大家早上好!又到我们一年一度的领导力大会。

大家都看到，我们微信团队膨胀很快，已经有 1500 多人了。对此，我昨晚跟 Tony (i黑马注：腾讯创始人之一张志东)聊了一会儿，有一个很大的担心就是，当一个团队规模特别特别大的时候，很多行为方式一定会进入一种“组织化”的形式，要想保持自己特别好的一些特色就变得特别不容易。

在这里，我跟大家特别推荐一本书，叫《人类简史》。

之所以刚才想到这本书，是因为这个书里面揭开一些事情的谜底，比如，他说当人类在远古时期，任何一个村落只有 150 人左右，因为当时没有语言工具，一旦超过 150 人，就没有办法维系起来一个人群。

想象一下，如果没有语言做工具的话，确实只能存在非常简单的交流方式。所以他说，我们的记忆里面只适合处理 150 人以内的人际关系，一旦超过 150 人，它就变成一个社会化的组织。这个时候对个体来说就超过了他的舒适区。当超过 150 人的时候，就要靠一种语言能力、想象力或者一种对规则的想象力来维持这种关系。

我们其实就处在这样一个过渡阶段，当我们超过 150 人时，组织方式跟以前已经完全不一样了。

我记得在南通的时候，大家都在一层楼里面，每个人都是随便走几步就到另一个人座位上去了，要讨论问题随便找一个白板就开始讨论了，那个时候大家感觉效率特别高。

但是现在大家觉得要做一个沟通还要先做预约，或者先开一个视频会议等等，这就带来一个对所有组织都很有挑战的事情，对于几百上千超过人类自然承受能力的规模来说，大家怎样能够保持很高的沟通效率、或者很紧密的人际关系。所有组织行为学、各式各样的公司管理的哲学都会讨论这个问题。

我担忧的是，我们作为一个上千人的组织，如果当成 10 个 150 人团队的话，我认为它会有非常高的创造力，如果当成整体 1500 人，我特别担心它在创造能力上反而会不会有一些衰退。我今天想就这两个主题跟大家做一下我自己的思考和分享。

KPI是副产品

大家也知道，一个大公司需要有KPI，公司高层需要有这样一个商业目标，但是，如果我们很多同事直接采取了高管的工作方式来工作，特别是把很多目标数字化，这个是不太合理的。

在 QQ 邮箱开始快速发展的时候，在内部的一次分享中，我过一句话，叫做我们达到了 KPI 是我们产品的副产品。所谓副产品就是说，我们真的把这个东西做好以后我们的 KPI 自然就达到了。早期的微信团队也一直是围绕这样一个思路在工作。

但是，当我们的团队变大以后，这个思路其实是被动地慢慢发生了变化。这个我自己经常会感受得到，因为很多同事跟我讨论一些产品或者业务方向的时候，往往会给出一些证据，这些证据是用数字证明——这个对我是有冲击的。我说的冲击是说大家在思考问题的出发点上有一些驱动力，不是来自是不是在做有价值的事情，而是来自于我们能做到一个多高的数据，那我会觉得有一点危险。

我举几个小的例子，首先是一个好的。

去年在春晚的红包大战里面，我们并没有把竞争当成一个大战来看待，但是竞争对手会把这当成一个大战来看待，对方 PR 说一定要在数据上要超过我们。我记得当时团队开会说，我们今年的策略是什么，我很高兴大家最终定下来一个策略是说，我们今年的目标是怎么样帮助用户更高效的抢到红包，更高效的、而不是说最终体现为一个数字非常大，这是完全不同的一个思考点。

如果我们是为了让数字变得很大、更多人抢更多次数、花更多时间，那我们整个产品逻辑里面就会围绕这个目标去做，我们会让用户抢 100 次才抢到一个红包，这样参与人数次数最多。如果让用户高效抢红包，我们产品逻辑就变成了废除了所有的多余过程，让用户尽可能少的花时间在微信里面。

这两个产生的结果也是不一样的，对用户来说，花尽可能少时间抢到红包，但是他是最愉快的，但是数字上相比而言不是最大的。在这样的情况下，后来结果大家也看到了，反而是说我们采用这样一种对用户有价值的做法，最后获得了口碑都特别好，当然数据也会很好，不会不好。

这里反映了一个点，你用一个不同的目标驱动的话，产生的方法是完全不同的。我们从来没有给公司领导反映我们的 KPI 有问题了，反而现在很多同事往往是聚焦在数据的目标上，这是大家要反思一下。我跟技术团队讨论问题时候也说，不要太关注用户的增长，因为这是一个很自然的增长，我们更应该关注我们给用户做了什么事情。满足了他们某一种使用的需要、愉悦的需要，更加应该关注这个方面。

其实，大家会看到即使在微信里面也会有很多不合理的东西存在，有的地方还大行其道。之所以说大行其道，其实还有一个原因是说即使在我们 BG 内部，我并没有看到任何一个同事跑过来说，某一块让整体的微信使用体验差了很多，我们不应该这样做，大家只是默默忍受了，如果这样做，不管是商业的原因还是什么原因，一定有它的道理。自己也不爽、认为很不合理的东西，但是大家不会跳出来说这个是不对的，我们应该把它改掉——像这样的点我反而是觉得特别可怕的事情。

我举一个内部不好的例子。

比如城市服务，城市服务作为微信里面一个入口功能也挺重要，去年制定年度目标的时候，团队给我抛出一个年度目标，这个年度目标我一看就吃了一惊，因为我没有看到这样的年度数据。什么样的目标呢?列出来明年要达到年访问量、年 PV 达到多少……我说怎么会有一个年 PV 这个说法，我没有听说过，我只听过日 PV，最多听过周 PV。团队解释说如果说日 PV，那个数据太小了，不好看，我当时有点哑口无言了。

（编辑：济南站长网）

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