国外超市到家、生鲜小店模式

生鲜产品的生产具有明显的周期性、季节性和分散性，这决定了生鲜产品的运输和销售具有较强的时效性和易腐性。

因此，生鲜产品的时效性要求尽量缩短生鲜农产品物流半径，并利用运输技术、仓储物流设施、配送技术等实现高品质的极速物流体验；

而生鲜产品的易腐性要求改变传统的生鲜农产品恒温物流，加强冷链物流及低温物流。

从冷库保有量来看，2016年中国冷库保有量为107百万立方米，仅次于印度和美国，位列世界第三。

包括日本、英国、德国和韩国在内的一些发达国家冷库保有量相对较少的原因在于一是这些国家的面积相对较小，很多地区可以实现在生鲜原产地的销售；

二是这些国家的气温炎热的时间段相对较短，可以减少部分冷库保温的需求。

因此，与我国可比性较强的是印度，印度同作为一个发展中国家，其冷库保有量却远高于中国，这说明中国在冷库建设方面，还有待提升。

如今，随着消费者对于日常饮食要求的提高，专售生鲜的零售超市在超市里的数量占比逐渐提升。

以美国地区为例，在美国2017年最受欢迎的23家超市中，专售生鲜的零售超市数量过半，且排名前10的超市中，除了第1名的Publix和第8名的Costco，其余均为生鲜超市。

Webvan：美国最早做生鲜 O2O 的公司，却将行业带入深渊

Webvan 创办于1996 年12 月，是一家概念非常超前的生鲜果蔬公司。

Webvan 采用线上交易、线下运输模式，拥有自己的仓储、分销系统，配送新鲜杂货，其目标是挑战传统的线下生鲜杂货巨头。

Webvan 仓储系统迅速拓展，却始终没有达到盈亏平衡点。

1999 年，Webvan 签订了一份10亿美元合约，准备在全美复制26 个大型仓库，总金额大约是10亿美元，平均每个仓库的花费大约是3000万-4000万美元。

然而，过度扩张带来配送密度的问题，这就导致Webvan 的配送用车必须不远千里去递送寥寥数个订单。

Webvan 目标客户群分层和价格机制产生失误，制定错误价格模型。

Webvan 的市场策略是主售有机食品，价格偏低颇具吸引力，配送便利，即采用了大规模市场渗透策略，这跟有机食品的高端消费市场存在矛盾。

Webvan 的破产不仅把自己带入深渊，更是把整个产业带入了深渊。

Webvan 被称为是美国互联网历史上，甚至是美国创业历史上最为灾难深重的一次失败，因为这次失败，不仅是个体公司的失败，而且在某种意义上来说，在线生鲜杂货行业的发展因此滞后了10年。

亚马逊：重建生鲜杂货配送服务，稳扎稳打缓慢扩张

亚马逊吸取Webvan 教训进入生鲜杂货行业，选址在高收入高密度地区。

在 Webvan产 7年之后，亚马逊悄悄进入在线生鲜杂货行业，由Amazon Fresh 部门负责此项业务。

亚马逊的生鲜配送业务也不是覆盖整个城市，而是仅选择了西雅图的几个小区，这些小区具备两个特点：一个是收入相对较高，一个是居住密度较高，可以减少配送的压力。

稳扎稳打，缓慢扩张业务地区。亚马逊花了五年时间，在西雅图不断测试这个生鲜零售的模型并调整参数，直到2012 年才切入第二个城市洛杉矶。

2019 年，Amazon Fresh 扩展到休斯顿、明尼阿波利斯、菲尼克斯这三个新城市，居民可以在两小时甚至更短的时间内收到亚马逊配送的商品。

提供Amazon Fresh 自提服务。

2017 年，位于西雅图的两家Amazon Fresh Pickup 门店正式面向生活在该区域的Prime 用户提供自提服务，其生鲜自提可以在最短15 分钟内为顾客准备好商品，等顾客上门来取；

同时，还把这项服务和自己的会员体系（Prime）连接起来。

Amazon Fresh 服务专注于高粘性客户群体。针对这项业务，亚马逊先用缴纳299 美元年费的方式过滤出对购物时效性要求极高的一部分客户，即使这一部分用户群体相对较少，但是他们的黏度非常高。

具体的，这批消费者有两个重要特征：

第一，这批人对于配送服务的需求足够强烈，以至于对解决方案的存在性高度苛求，却能够容忍初始解决方案的不完美；

第二，一旦解决方案对他有作用，他有很强的传播力。

此外，相对Webvan，亚马逊的生鲜配送有三点优势：

1）庞大的用户基数，一定程度降低了获客成本；

2）在配送食品杂货时，同时还可配送书籍或电子产品，进而分摊成本；

3）在技术上面的积累提供了一些其他优势。

沃尔玛：利用实体店优势，将成本源直接变成收入源

沃尔玛利用自己的实体店优势，选择“线上下单店内提货”，降低成本、提升实体店面流量。

沃尔玛发现，将商品直接快递至消费者家中的平均成本达到5 美元，而将商品配送到店内，然后由用户自提的成本仅为0.75 美元，这就意味着如果能以实体店为物流终点，那么成本将大幅缩减。

从经验看，只要消费者进入实体店，都极有可能再次消费，这就意味着沃尔玛通过“线上下单店内提货”策略给实体店带来了新的流量。

调动员工、门店提升效率，将成本源直接变成收入源。

沃尔玛线上业务的配臵并没有完全区分于线下，相反，公司充分调动了员工、门店的作用，提升效率。

沃尔玛“无限配送”服务有 2450个提货点，能给近1000个地点提供服务，预计2019 年底提货点增加到3100个，送货地点增加到1600个。

Instacart：轻型共享模式，无仓无物流，仅承担配送功能，夹缝求生

Instacart 是一家2012 年创办的，总部位于旧金山的美国食品杂货配送初创企业。

Instacart的扩张之路走得非常谨慎，最初它只在旧金山、附近硅谷的山景城及帕洛阿尔托三地运营。

从某种程度上说，Instacart 其实是一种“代跑腿”的业务模式，平台上签约了数以万计的购物员，与中国大街小巷里穿梭的外卖骑士不同，Instacart 的购物员是兼职身份，他们享受的社保等服务与全职员工有一定程度的差异，但这并不影响其高额的小费对普通人的吸引力。

通过与Whole Foods、Costco 等知名实体店合作，为用户提供送货上门服务。

Instacart用户可以在单个或不同的店铺内选择产品，由专人进行统一购买和配送，商品价格和店内保持一致，平台对用户只收取运费。

对比Webvan，Instacart 运营模式更轻，并且具备三个可能的盈利角度。

与Webvan 不同，Instacart 没有仓储，没有物流，只做配送，这种轻型运营的模式可以极大减少成本，让公司能够在沃尔玛、亚马逊两大巨头之战中得以夹缝而生。

从盈利角度来看，公司有三种收费模式：

1）派送费用。和大多数派送服务平台一样，这是Instacart 最直接、也最为明显的营收来源，但是出于获客考虑，Instacart 的运费并不会设臵太高，目前为5.99 美元。

2）对零售商的营收分成。一方面，Instacart 网站上帮助各个零售商实时促销，带来更多客流量，并且助其免除单独运营外送团队的成本负担，进而享受知名零售商的营收分成。

3）广告收入。Instacart 在外包装上可以印刷品牌商相应广告，进而帮助品牌商在最大可能上接触客户，并基于后台数据形成的用户画像，提升广告投放精准化能力，借力获得广告收入。

日本生鲜宅配电商：打通生产、流通、消费端全链条，借高毛利产品及附加服务，得以获利

与美国不同，日本的城市及人口构造某种角度更接近中国情况，在日本，当前生鲜配送服务零售商大体可分为两类：

1）综合电商，如乐天、亚马逊（日本）和雅虎购物等；

2）生鲜宅配类电商，主营生鲜食材，目前日本从事生鲜食材宅配服务的企业约20家，其中以大地宅配、Oisix 尤其知名。

大地宅配：引入农户、消费者成为股东，打通生产、流通、消费端全链条，滚动发展。

1）生产端，协会帮助和指导农户开展可持续农作，跟农户一起研究和解决技术问题；

（编辑：济南站长网）

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