一只玻璃杯的拼多多漂流

目前，拼多多渠道的销售额已经占到了德力整个电商销售体系的三分之一，在总的销售盘子里，占比更小。合作刚刚启动半年，德力还没有因此轻松迎来一场真正意义的“爆发”。改变将是渐进的，但至少沉重的制造厂商迈出了关键的第一步：和庞大的消费者们直接“对话”。

沉重的改变

2018 年底，在拼多多启动“新品牌计划”时，拼多多联合创始人达达曾经表示，拼多多的出发点就是帮助消费者找到他们需要的“物美价廉”的产品，“如果市场上没有，我们就帮他们造出来。”

这确实是一句豪言壮语，但从时间点上来看，拼多多和工厂们共同迎来了红利期。一段时间里，国内广大的传统制造工厂开始直面外贸代工业的集体困境，另一面，中国本土蓬勃的内需市场远没有被满足。不过，最先感受到寒意的头部公司们如富士康为转型付出过不少努力，到目前为止，鲜有人杀出一条血路，大多都撞上了天花板。

这是程英岭最初感到犹疑的主要原因。电商页面上，一套玻璃杯或者一个钢化煲的上架、定价只需轻点鼠标，但这背后将牵动着一套生产节奏、结构甚至经营思维的剧烈变化。

德力工厂群里，共有 13 个巨大的窑炉，60 多条产线同时开工，每天能生产几百万只产品，但采购成吨的石英砂原料，机器一开，工人上工，都是钱。况且，根据德力股份财报显示，几年前为了应对外贸订单，德力曾经主动投资产线以求扩充产能，但消费端没有如期增长，机器设备价值则由 2013 年的 2.6 亿元增加到了 2018 年的 4.6 亿元。上千万的折旧压力急需新的销售增长分摊。

拼多多在前端带来的销量爆发带来了薄利多销的空间，而出于更长远的考虑，如果要在“性价比”产品上找甜头，商品品质不能降，但人力、生产等硬成本也必须进一步降下来。

德力目前只能进行小规模尝试，鸡蛋还不能全放进一个篮子里。为了应对拼多多带来的新消费需求，德力专门抽出几条产线进行了改造升级，这依然需要前期进行技术和成本投入。好在回报也很实在。“原来一条产线每天生产 3 万只，技术改造后产能能达到 7 万只，这让我们能把原来成本 3 元一只的玻璃杯，成本再压下来 30%，也把销售价格做的更亲民。”大伟表示。

除了产线投入，还有许多环节都需要博弈、权衡，和必要时候的大胆下注。德力进入的不仅是一个电商渠道，柔性生产、工业 4.0、产业转移都是大背景。

可以肯定的是，无论拼多多还是它极力希望改造的“新品牌”合作伙伴，面临的不确定性都还有很多。从时间上来看，互联网平台和传统工厂之间的合作，也已经经历了最初的风口式狂热，逐渐走入深水期。

最早在 2016 年，网易严选用与大牌制造商直连的方式做 ODM 后，阿里、京东、网易严选等平台陆续开启了向这个陌生领域探索的过程。但这条道路上岸礁遍布，包括品牌主导权、账期、库存、产线升级等等问题，都是绕不过去的坎，其中最早试水者网易严选的 GMV 已经遭遇增长失速困境，要说这个领域迎来全面繁荣，还为时尚早。

用三年时间快速成长的拼多多，用颗粒度更细的流量增长方法抓住了巨头错失的人群和需求，但当它开始接触供应端时，也要学着敬畏和融合。拼多多采用的 C2M 的模式切入，新品牌计划也明确提出将品牌权和货权交给工厂。

目前，拼多多的新品牌计划合作名单里已有 62 家企业。其中不乏如德力一般渠道负担沉重的公司，急需用低价策略刺激运营增长和改革；也有如纸巾企业丝飘一样，创办时间虽短，却利用拼多多带来的销量获得生产激增、快速发展成中型体量的新公司。截至 2019 年 5 月，这家 2015 年才创办的纸巾品牌在拼多多销售了数亿包抽纸。

除了提供流量资源外，拼多多还在尝试输出技术，意在跟长远的布局。达达表示：“在生产前端，我们通过创新的『可视化平台』实现透明化生产，消费者可以看到产品生产制造的全过程，实现『信任升级』；中端，工厂的所有生产信息都会同步至平台进行备案，对商品全链路进行追溯，实现『品质升级』；后端，我们将持续提供大数据分析、研发建议并倾斜流量资源，实践以需定产，实现『需求升级』。”

这一尝试将或轻或重的涉及到工厂改造。中国制造市场根基深厚，也尤为庞大无序，市值超过 200 亿美元的拼多多开启的是一场长远的革新，暂时很难以一两年的时间去衡量成绩，但这也是它在存在巨大空白的内需市场上必须抓住的时代机遇。

至少现在，拼多多和它的合作伙伴们都表现出了长期的耐心。“过程可能很痛苦，但我们不能失去这个机会。”大伟说。

（编辑：济南站长网）

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