家乐福中国23年沉浮

原标题： 家乐福中国23年沉浮

砺石导言

与其说家乐福是败给了时代，不如说家乐福是败给了自己。因为在大家看来，你只是一个坐地吃老本，食古不化的Loser，即便没有电商，没有新零售，今日的结局也终会到来。

朱末| 作者

创业派| 来源

作为欧洲最大零售商、世界第二大零售连锁集团、大卖场业态的开创者，“家乐福”可能做梦也没想到，有朝一日，自己会以这样的方式上了头条。

8月伊始，关于“家乐福退出中国市场”的话题开始持续霸占微博热搜，随后一篇名为《再见，家乐福！》的文章更如一枚深水炸弹，将事件的走向推向高潮。虽然家乐福高层已出面辟谣，但依然难堵悠悠众口。

事实上，在过去几年中，家乐福中国出售的传闻从未停歇。早在今年1月，家乐福就宣布已和腾讯、永辉签订初步投资意向书，但真相是，除了这则公告，截至目前，永辉及腾讯入股家乐福一事再不见任何动静，但可见的却是家乐福还在亏损。从中国零售业神话到泥潭深陷，家乐福到底做错了什么？

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家乐福的中国23年

1995年，成立36年的家乐福首次将商业版图扩张到中国，带来“大卖场”这个新兴业态。彼时中国改革开放不久，万物待兴，正是收割市场的大好时机。

在那个渠道单一的年代，家乐福完美复制了其商业模式的高效，通过向供应商收取通道费，占压货款，赚取后台利润，从而实现低成本的快速扩张。短短几年内，家乐福就完成了在中国的整体战略布局，门店数以每年十多家的速度递增，上海、北京、江苏、广东、四川等地遍布家乐福的身影。到10年后的2006年，家乐福在中国门店数已突破100家，一跃成为外资零售在华企业中的第一人，“开心购物家乐福”也成为一代人的经典回忆。

广阔的市场空间，几无对手的状态，使得家乐福在中国基本是“躺赢”的状态，每到一地，都能迅速攻城略地，火爆附近商圈。此时的家乐福风光无限，被业内人士评点为零售业的“黄埔军校”，更一度成为中国本土零售商积极效仿的对象。所谓外来的和尚会念经，学习家乐福模式，挖角家乐福人才成了中国本土零售企业家们的乐此不疲之事。

月满则亏，水满则溢，优越的地位，舒适的环境，使得家乐福慢慢忘乎所以，从而渐渐失去了创新的动力和能力。但人无远虑，必有近忧，2008年北京奥运会事件，给了一直顺风顺水的家乐福当头一棒。

当时，举世瞩目的北京奥运圣火传递在法国巴黎遭遇了不公平待遇，中法关系一度坠入冰点。尽管官方一再声明，但家乐福中国还是因为这场风波而受到牵连。

该次事件对家乐福在中国的业务冲击影响深远，政府对家乐福的态度也开始若即若离，此前家乐福可谓是最受地方政府欢迎的外资企业之一，通常都能享受到诸多特权，最好的位置，最低的租金，但如今一切都变了。也正是从这一年开始，家乐福在中国零售行业的神话，如推倒的多诺米骨牌一般，逐渐坍塌。

祸不单行，“价格欺诈门”，“3.15晚会过期食品曝光案”等事件的频频曝出，将家乐福一次次推向深渊。

更糟糕的事还在持续发生。2009年，家乐福中国在华大卖场的领导者地位，被来自曾经以其为师的大润发超过，此后竟再未实现反超，大润发2016年的单店业绩为2.64亿元，而家乐福为1.58亿元；2017年第三季度国内主要零售商占有率大润发为6.9%，家乐福仅为3.3%。

很快，2010年，家乐福在华门店数，也被长达半世纪的最大竞争对手沃尔玛超过，沃尔玛2016的门店数已多达487家，相较之下，家乐福比沃尔玛少了100家。

2010年7月，家乐福西安小寨店关店，这是家乐福第一次关闭在中国的门店。而此时电商平台如雨后春笋般崛起，来势凶猛，中国正式进入互联网时代，属于家乐福的时代红利已消失殆尽。家乐福中国的业绩和利润以每年以超过10%的幅度一路倾颓，并始终不见好转。

但家乐福对这一趋势变化并不上心，在其他传统零售商都在拥抱线上电商的时候，家乐福毫无应对动作。当2014年大润发上线飞牛网，心情沉痛地希望可以赶上最后一班车之时，家乐福还在不紧不慢地开始着手线上措施，一年后才上线“家乐福网上商城”；2014年沃尔玛已经拥有了国内20个物流配送中心，而家乐福在2015年才开始有所动作，数量也仅有寥寥几个。

2015年，根据贝恩公司与凯度消费者指数报告，2015年中国大卖场业态首次出现“负增长”，想象空间没有了。转型之路势在必行，面对生死大考，家乐福的“慢节奏”导致其与竞争者间的距离越来越大，家乐福彻底掉队了。

2017年，家乐福的净利润出现亏损。去年8月，家乐福曾发布过一份盈利报告，报告显示，其在中国业务的2017年上半年销售额同比下降6.0%。

而在资本市场上，家乐福的情况同样不容乐观。早在2011年，统一就出售了家乐福天津、广州、重庆的股权；2016年，天津劝业场股份有限公司公开转让天津原野家乐福超市35%的股权，辽宁成大公司以4.2亿元出售了其持有的家乐福股权。

接连冲击下，家乐福终尝苦果，如今的家乐福和23年前刚进入中国市场时的志得意满，已判若两人，此时想要自救，却以为时已晚，风云突变，天地皆已换了颜色。而纵观其在华的节节败退，一切早有伏笔。

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内忧外困中江河日下

欲攘外者，必先安内，但家乐福的“家务事”却纷扰不断。

曾经一度，家乐福先进的管理制度吸引了第一批本土年轻人为其效命，公司在“人治”的基础上不仅注重结果，也同样注重所有员工的价值观念，这为其最初在中国市场开疆辟土立下不少功勋。

分水岭出现在2004年，这一年，家乐福创始人将家乐福转售给并不懂零售的法国亿万富翁BernardArnault及美国私有股本公司ColonyCapital，控制人的转变使家乐福的决策从分散权力到半集权，再到独裁式的完全集权。在此高压政策下，使得中国区总裁罗国伟上任后便不断贯彻集权改革，通过制定极高的绩效考核等手段控制人力成本，许多员工的薪酬不升反降，大批中层管理人员离职，最终造成经营恶化。

为了达成企业利润最大化的目标，家乐福和供应商之间的矛盾也愈发尖锐。家乐福中国最初采取的是供应商直送模式，以此来达到节约大量资金的目的，而家乐福的“天天低价”，也正是靠“不断压榨供应商”来实现。

重压之下，曾有供应商联名投诉，家乐福进店费用高，采购主管“很霸道”且几天一换，一般家乐福会收取供应商营业额的13%，加上17%的增值税和进店费、促销费，这些费用几乎占到产品成本的四成。康师傅率先抵制家乐福的利润分配政策，其他供应商纷纷响应，很多产品撤出家乐福，之后随着销售、营销渠道的多元化，向来高高在上的家乐福开始被迫低头。“当年家乐福一年赚几十个亿，供应商一年赚一个亿不到，现在完全反过来了。”一位不愿具名的家乐福前高管透露。

内部管理尚且自顾不暇，外部更是阵脚大乱。为了自救，家乐福不是没有挣扎求生过，但遗憾的是，始终未能达到预期的效果。家乐福昏睡太久，在行业竞争白热化的情况下，家乐福的衰败，始于这三大致命失误。

1、忽略供应链体系，错失良机

（编辑：济南站长网）

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