星巴克的1987-1997：咖啡帝国的冷启动和“笨重”扩张

相较于大型购物商场，社区购物中心的零售品牌一览无遗，适合消费者步行，更有可能产生在某个门店停下来聊天社交的需求。而大型购物商场一般需要单独划地建造，靠近公路，需要消费者花费较长时间驾车前往。而且消费者从外面看不到商场内部有什么商店，与消费者的社区生活脱节。

因此，为了契合星巴克打造家庭和工作外 “第三空间” 消费场景的战略目标，社区购物中心成为星巴克开店选址的最优选择。

典型的社区购物中心

除了专业的地产团队外，星巴克通过 GIS（地理信息系统），进行数据化分析，从而决定开店位置和营销方式。

GIS 是用于采集、存储、处理、分析、检索和显示空间数据的系统，与传统的地图和 GPS 系统相比，GIS更像是一个数据库，将不同来源的数据入库并对其比较分析，从而使决策者能够全面了解车流量、消费群体分布、安全信息、商业构成以及其他地理位置信息。

举个例子，如果星巴克要在旧金山开设新门店，星巴克当地团队会使用这个平台定位出最佳门店选址，选址因素包括这个门店位置附近消费者步行可达范围内有几栋在建写字楼，是否位于商业大街或者十字路口边上，人流量是否密集等。

星巴克不仅把数据分析方法用于门店选址，他们还会利用地理数据来设定发布优惠活动的时间与区域。比如，星巴克会调取气象数据，巧妙地将星冰乐的促销时间与热浪来袭的预测时间进行匹配。

星巴克在使用 GIS 和其它的数据服务时遵循一个简单的逻辑：防止企业在不适宜的地点开店而浪费资金。

1994 年以后，星巴克开始尝试更多的选址类型。它在交通密集的区域开设免下车买单的特殊窗口 (drive-through window)，在超市开设了售货亭 (kiosk)，以及饮料吧、店中店、移动摊等规模更小、更为灵活的店铺，满足消费者多种场景下的消费需求。

富有远见的选址能力保证了星巴克开店的 “高命中率”，直到 1997 年，星巴克成立以来开设的近 1500 家门店中，只有两家门店关闭。

To Sum Up

优化效率是星巴克扩张过程的主要目标，也是零售业通用的致胜法宝。

20 世纪后半段，美国各行各业出现了一系列被称为 “品类杀手” 的垂直化专业零售商，星巴克是其中的佼佼者。在对星巴克崛起的分析当中，关于它如何打造舒适的 “第三空间”，如何塑造 “年轻人社交生活方式” 的观点随处可见。

然而一个零售企业的崛起，不可能仅仅是因为以上两种因素。更为关键的是，在它所在的品类中，它以合理的成本结构提升了客户体验，即大幅度优化运营效率。

从扩张节奏到店面运营再到店铺选址，上文所讨论的星巴克对每一个细节的处理都指向效率的优化。星巴克崛起的过程不可复制，但它对于效率的追求在今天仍有借鉴意义，促使我们去反思零售的本质。

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（编辑：济南站长网）

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