团队失和、网站关停、自立门户……创业十年他写下4点血泪反思

　　2012 年 5 月，借到美国拜访图书代理的机会，我说动了当时公司图书业务的负责人李婷启动译言古登堡计划。这个项目的想法最早是总编张文武提出来的，也在团队内部做过产品开发，没有成。但我认为可以再试一次。

　　2012 年 7 月 2 日，译言网正式发起「译言古登堡计划」，遵循了开放版权、协作翻译和数字出版的流程

　　从美国回来后，我亲自指导产品技术团队，用一个多月的时间完成了产品开发和上线。这是 2012 年 7 月初的事情。项目运转起来后，我很是松了口气，心想，我们现在有电子书的出口，有线上图书翻译平台，再打通版权这个关口，就能实现数字翻译出版的全产业链了。

　　这份 “野心” 和一种成就感蒙蔽了我，让我忽视了当时已经非常明显的危险信号。

　　最直接的危险来自于现金流。东西只完成了天使轮融资，而数字出版又是个烧钱的项目;东西在并购译言后，团队从十个人迅速扩张到三十个人，人力成本大幅上升。2012 年下半年，公司的现金流已经枯竭，靠着从挚信资本借到的一笔钱勉强撑了下来。到了 2013 年情况更加糟糕。另一个股东陈平也开始借钱给公司。靠着股东借款，我勉强维持着团队的基本支出。

　　而人的问题则更加严峻。唐茶/字节社项目的负责人李如一有了新的兴趣点;之前为了打开版权关口而手把手教出来的团队成员把业务模式拿出去自己做了;译言古登堡计划的负责人甚至跟公司提出要把这个项目也拿出去做。2014 年初，当时一位公司副总带着所有图书编辑离开公司自己创业了，留给公司二十余本已经签了但还没有付预付金的外版书。一下子，译言又到了一个生死关口。

　　为了活下去，我带着产品技术团队到外边打工。公司里只保留了最基本的业务团队：商务一个人，图书一个人，译言古登堡计划一个人，社区一个人。

　　这样缓了一年左右的时间，公司现金流终于又慢慢起来了。

　　2015 年 4 月，我带着产品技术团队仅剩的 3 名工程师回到译言。2015 年 8 月，KK的图画书《银带》中文版成功众筹到 30 万元人民币，其中在译言自己的网站上筹到 22 万元。2015 年 11 月，《必然》中文版比英文版提前六个月出版，在罗辑思维上预售，首日就卖出了将近 5 万册。

　　今年，公司无论是现金流还是团队，都处在一个比较好的状态——账面现金较充裕，团队核心是一起经历过生死考验的伙伴，90 后的团队成员也开始成长起来。

　　但译言的危机一直还在。社区内容生产由于受到政府管制进一步萎缩;而我们骨子里从来都认为自己是一家互联网公司，并非一家传统出版商。在传承与改变之间，在管制与自由之间，我们仍然走在一条钢丝绳上。

　　To Sum Up

　　对于过去 10 年的创业历程，赵嘉敏总结出了以下 5 条经验和教训。以下是他的口述：

　　第一，创业并非只有融资上市一条道路

　　创业的首要目标应该是能够养活自己和团队。

　　最近王健林的一个亿小目标红了。恰好在这之前，我在上海的一次创业分享中说过，一个十人的团队，一年一千万的营收，能做到这样就非常好了。不一定要融资，也不一定要上市。

　　相比王健林的小赚一个亿，我的营收一千万更容易实现 :D 当然，在王健林那个位置上，提一千万有些掉份儿。我相信意思是一样的。

　　我们这么大的国家，那么多人创业，真正能拿到融资的寥寥无几，能上市的就更少了。用《创业的艺术 2.0 》的作者盖伊的话说就是，拿到融资的概率比被雷劈中的概率还低。所以，创业者们最现实的目标是养活自己。

　　我相信政府提倡 “万众创业”，本意也是要大家先自己解决自身的就业和生存问题。

　　第二，不要迷信颠覆式创新

　　有一阵子创业圈里动不动就提 “颠覆式创新”，提 “阶跃曲线”。如果把创业比做浪潮的话，“颠覆式创新” 是属于浪头的那部分。只有具备很强技术实力的团队和公司才能做到 “颠覆式创新”，而且在浪头停驻的时间也很难长久。

　　大部分创业都是在做创新的应用和推广，是属于浪头往后的部分。既然是做应用和推广，那就需要学习和尊重原有的行业传统和领域知识，这样才能循序渐进地做出改变。

　　拿出版行业来说，互联网要改变线下出版行业，最终不是靠技术的改变，而是人的改变。比如 iPad 出现后，数字阅读的终端问题解决了，但要真正建立一个线上出版的商业模式，需要几年甚至十几年时间。这背后是用户习惯的改变，最终又是文化基因的改变。

　　很多创业者迷信 “颠覆式创新”，觉得自己总可以碰上。这就好比一大群 “无知” 的探索者，在一片广袤的原野上随机漫游，以期碰上可能蕴藏的金矿。从算法的角度看，探索者在原野上分布的密度越大，碰上金矿的概率就越高。但这是所有探索者的整体概率，具体到个体的探索者身上，这个概率小得可怜。政府和资本倒是乐见这种情况——只要整体概率提高，收益机会就增加了。

　　相比 “无知的随机漫游”，“有知识的探索” 相对个体来说更有效率些。虽然不一定能碰上金矿，但至少每走一步，都是在改进。

　　至于拿钱砸流量这种简单粗暴的行为，根本算不上是创新，充其量是破坏。

　　第三，创业者要做一个企业家

　　在英文里，创业者和企业家是一个词。创业者不但要有白手起家、开创新事业的能力，还要有让企业持续运转、不断升级的能力。

　　很多时候，人们会用 “无聊” 这个词来形容企业家。确实，企业家脑子里念念不忘的就是怎么能把一件事情做得更好。为了达成这个目标，他会沉下心一遍一遍地做这件事情。这个过程很枯燥无聊。但这恰恰是一个企业家的常态。

　　国内喜欢讲 “风口”，讲 “入对行”。但从企业家的角度看，很多时候是事情选择人，而不是人选择事情。换一种说法，就是 “干一行，爱一行”。这也是企业家应该有的责任感。

　　第四，创始人要努力保有对公司的控制权

　　一般来讲，天使轮融资时，出让的股份最好不要超过 15%;之后每轮融资按稀释 20% 算，到 C 轮时，团队持股比例就会降到 50% 以下。但这时候一般大家都不会乱来了。

　　团队里应该有一个主要创始人，最初的持股比例最好在 40% 以上。

　　对公司的控制权并不只是通过股权来保证，跟董事会和其他核心团队成员的沟通有时候会更重要。创业不能靠单枪匹马，不能逞匹夫之勇，一定要团队作战。

　　另一方面，创始人一定要警惕公司里的小团队，特别是那种看上去非常抱团但又排斥其他部门和员工的小团队。一旦发现这种情况，绝不能姑息。

　　第五，团队管理层的最佳搭配是老少配

　　现在我们团队里，我是 70 后，两个技术骨干是 80 后，其他基本就是 90 后了，包括我们现在唯一的副总，是 1988 年出生的，算是准 90 后。

　　70 后创业者身上的时代烙印比较强，注重集体主义和大局观。80 后普遍生存压力比较大，很多创业者心态比较急躁。90 后的家境都还不错，做事会比较从容，也比较随性。

（编辑：济南站长网）

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