三年炼成独角兽：一个新零售物种的诞生

这个Timing，本质上就是愿意为你买单的用户群是个体还是群体。 2005 年做生鲜电商，那个时候的 50 后还不上网， 60 后、 70 后刚刚开始适应淘宝， 80 后最大的才 25 岁，刚刚走上职场，有一点点买生鲜的需求而已， 90 后 15 岁， 00 后 5 岁。

换句话说，这是一个前不着村、后不着店的断层年代。而从 2015 年到 2025 年，有几个条件的因素具备了。 80 后、 90 后、 00 后，开始成为生鲜购买的增量人群，他们用十年成为绝对的主流存量人群，

「如果说 2015 年是一个Timing点的话，那么早干 10 年就是 10 点钟考试，你 2 点钟到考场，熬 6 个小时，有什么用。Timing不在你怎么试都不对。所以，我觉得天时很重要的。」一代人又一代人的使命，这是徐正对创业常识的理解。

其次，好生意一定是面向未来的。创业第一年融资，徐正见了很多投资人，但只融了一轮。他说一点也不担心，「见 10 个投资人，有一个认可你就够了。只要你有一个好产品，或者是一个好生意，中国永远不缺找到钱让它放大。」

徐正喜欢用终局思维来思考问题，即未来会发生什么。而他对未来思考的起点，则来源于过去。为什么美国 50 年代会出现沃尔玛?为什么日本 70 年代会把7- 11 做火?难道中国这一波人类史上最大的一次消费升级，不应该是一个新的业态和物种吗?

「这是本质的问题。我们要做的事情一定是一个万亿级的市场，且有重构机会。」在徐正看来，市场是否足够大，关键在于渠道和内容(产品)两端同时存在变革的机会，他称之为「双杀的机会」。

联想原来做电脑，台式机切笔记本对其来说根本就不用担心，因为有渠道优势，只要把笔记本产品做出来就可以干掉对手。但当渠道从线下走向线上、产品从PC过渡到手机，两端都发生变化的时候，就已经不是做不做硬件的问题了，就会很难。所以，有一些产业机会是两端变革，有一些产业机会是一端变革。

「我经常跟团队讲，一端变革的生意热热闹闹一下，还是大玩家的事，所以最好一开始拉着大玩家一起合作做。两端都变革了，你不要跟大玩家玩，他手上有的资源将来都是垃圾，负担，根本打不了仗，因为时代变了。」

徐正认为，新零售就是两端变革：生鲜这个品类，80、90、 00 三代人从不买，到开始买，再到成为社会主要存量的时候，需求的本质就是品质+便利。品质就是全品类精选，便利就是前置仓两小时以内送达到家。这是显著的两端变革。

「创业就是把伤疤熬成茧，」徐正说，三年来我们最多的感触就是，走出了经验主义的路线。所谓经验路线，就是简单照搬其他品类电商的路子，而当到了生鲜品类的时候，很多做法就不一样了。如果我们走的是电商经验主义的路子，比如说用中心仓做物流、用长尾理论，用流量思维、恐怕每日优鲜就不是今天这个局面了。」

（编辑：济南站长网）

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