产品和运营这亦敌亦友的关系 是时候做一个了结了

　　产品经理和运营经理在某种意义上是协作关系，只是其所在职位不同，但是在最终目的下都是提升网站用户数、增加网站流量、带动网站收益。可是在实际工作中产品与运营却是一种亦敌亦友的关系。

　　一个互联网产品团队，核心角色是产品、运营、研发、UI/交互。这四者之间的关系分两种：

　　需求提出方和满足方的关系，比如产品向研发和设计师提需求，运营向产品提需求。产品和运营就是需求提出方，研发和设计师就是满足方。

　　相互依赖和配合的关系，比如产品和运营。这两个角色想要做好自己的工作，就必须与对方持续、紧密的配合，缺了谁也不行。

　　但是在产品和运营协同工作的过程中，会出现很多复杂又难以解决的问题，分别举例如下：

　　运营认为，产品不重视运营，但运营却要为产品背负责任：

　　为什么PM做功能从来不和我们讨论，他们懂用户需求吗，懂行业吗?功能上线后用户骂声一片，就让运营出来安抚一下、解释一下，其实就是擦屁股。

　　好容易有几个版本的效果好，PM就在群里邮件里开心的写着效果评估。其实那是因为运营的核心用户在挺我们啊，是我们为新版策划了活动啊，功劳都是PM的了?

　　为什么运营提的需求总是优先级最低的?提一个需求还按必须给什么效果预估，没上线怎么预估，这不是形式主义忽悠人吗?

　　产品认为，运营总是没起到应有的作用：

　　运营什么时候才能不盯着KPI做活动，数据倒是上去了，怎么不看看留存呢?就知道有奖送礼什么的，把产品搞的乌烟瘴气，一点氛围都没有。

　　为什么运营就不能具备一些基本的产品思维，别再提那些不着边际的需求了，这和用户直接反馈有什么区别，害得我们还要花时间去解释为什么不做。

　　我们需要的是爆点，不是小打小闹。运营你说你懂行业朋友多，那就多请一些大腕来活跃啊，帮着传播推广啊。

　　以上描述虽极端，但很有代表性，相信很多公司的产品和运营同学都有过类似感受。因此，让这两个角色配合默契、有序运转、形成合力，并不容易。下面就聊聊产品和运营这亦敌亦友的关系。

　　1.原因是什么

　　产品和运营配合出现问题的根本原因是：两者目标不一致，导致从出发点到具体执行都是两条平行线，不能拧成一股绳，就无法形成合力。由此可见，将产品和运营的目标统一，是解决这个问题的核心点。

　　为什么会存在目标不一致的现象呢，因为屁股决定脑袋。从组织架构的角度说，很多公司的产品和运营分属两个团队，由两位不同的老大负责。

　　既然团队和老大都是两个，那么目标肯定也是两个，否则就无法衡量这两个老大和两个团队的价值。比如，两个人炒一盘菜，一人负责切，一人负责炒，那色香味俱全是谁的功劳，味如嚼蜡谁又是幕后黑手，就很难分辨了。如果两个人互相推脱责任，就进入到扯皮阶段了，很难根治。

　　一般在团队分工时，都会避免工作内容和目标有重合，保证团队或个人的独立性。这样做的目的是保证员工的个人发展空间，也便于清晰的衡量工作产出，暴露所存在的问题。

　　综上可知，因为团队分工的问题，导致了产品和运营的目标不统一。除此之外，两个团队的架构，还会带来其他负面效应。比如两个老大为了争夺话语权，出现对峙的情况。这种状态的起因是私利，而非工作，势必会影响到决策的合理性，最终影响产品的进展。

　　2.如何解决

　　说到这里，想起自己在百度的经历。第一年时，产品和运营是分开的两个独立团队，原因见上文。虽然整体上还算正常，但也会出现各自为战的情况，运营做活动、核心用户和内容策划;PM为了不断提升转化等数据，做着各种产品优化。单独看任何一方的工作都是正常合理的，但两边同时来看就能发现交集和协作很少。

　　第二年时，为了孵化独立的新项目，优化了团队架构，每个新项目都成立独立团队，每个团队都有一位PM作为负责人。虽然每个团队都不到十个人，但所需角色都有，比如产品、运营、研发、设计，麻雀虽小五脏俱全。

　　在这个小团队里，虽然每位成员分工不同，但关注的目标是一样的，只是大家通过完成自己的任务去达成这个目标。比如，

　　运营在运营种子用户、建立对外合作、准备预热活动等

　　PM在优化操作流程、提升流量转化率

　　研发保证按照需求和时间点完成开发任务，并且尽量少出BUG

　　UI设计师力求页面效果不仅满足PM的功能需求，也符合运营的预期调性

　　不仅如此，在每天的晨会(站会，10分钟)和每周的例会(1个小时)里，大家会抛开自己的分工，一起加入产品的讨论。虽然经常会有不靠谱的建议，但这才像一个团队。

　　但这个模式也有缺点，就是只适合5-20人的小团队。如果人数增加到30人，就肯定行不通了。原因是：

　　首先，一个老大直线管理这么多人的成本和难度很高，沟通和信息互通也不会那么通畅。如果老大和员工之间再增设一个层级，变成金字塔式架构，就更复杂了。

　　其次，如果是30人的团队，那么产品和运营的人数也会增多，比如各5个，这就意味着产品和运营分别成立了二级团队。独立的小团队变成大团队，又会出现上文中所说的目标不统一，各自为战的情况。

　　所以，如果可以拆分成小团队，或者本是小团队的公司，可以尝试上述的方案。一旦团队规模变大，就不再适用了，这也是业内都很羡慕团队「小而美」的原因吧。

　　当然，大团队也不是无解，可以通过扁平化的团队架构，来缓解产品和运营配合不好的问题。比如一个总监同时管理产品和运营团队，这两个团队分别有1个经理级中层，再各带一个小团队。这样的三层团队设置，从层级上来讲是可以接受的，承担30人的团队也是没问题的。

　　3.谁更有话语权

　　说起产品和运营的关系，就不得不说话语权的问题。这两者一定会存在强势和弱势的关系，不可能有一碗水端平的状态，只是强弱差或大或小而已。当然，谁都希望能主导项目，但是有时候并非是自己能左右的。

　　决定一个团队是产品驱动还是运营驱动，有两个因素：

　　团队基因。团队基因主要是创始人团队带来的，所以基本等同于创始人基因。从一个公司，到一个小团队，这个规律都适用。

（编辑：济南站长网）

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