漫谈CRM体系化建设5：CRM体系化解决方案
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阶段3：智慧管理 业务特点：业务成熟稳定，成为公司的现金牛业务。业务增长乏力，增长遇到瓶颈，需要寻找新的增长点。管理模式、经营模式、运营模式成熟，科学化管理代替了人治，即便高层人员放手不管，业务也能自发良性运转。此时业务需要更加有效地控制成本，提升人效，寻找并尝试其他增长机会，通过系统辅助甚至进行决策和工作安排。CRM的建设重点：系统架构已经完善，成型。加强行业分析、竞对分析，给公司业务探索提供决策支持；加强异常分析，对公司稳定的经营中出现的异常进行感知捕获；加强任务管理中心建设，将系统变成业务指挥的自动化控制中心，通过系统来发现问题，识别问题，触发方案，推送方案，指挥业务人员执行方案；让CRM系统变成管理人员地自动化管理指挥中心，从而进一步提升经营效率。CRM的建设要点：将系统建设成自动化的管理指挥决策大脑，是一个不小的挑战，要拿捏好给计算机赋权的“度”，要设计好人干预和控制的“度”，什么情况下，什么事情，可以由计算机决策安排，或需要由人来检查确认。还要考虑总部和分公司管辖关系问题，是总部强，指挥分公司，还是总部弱，分公司自主决策，这都决定了系统作为指挥中枢，是总部级别的中枢，还是分公司级别的中枢。此阶段CRM重点关注的功能如下图。重点加强任务管理中心的建设，以及对行业、竞对的数据搜集与分析。
上图中实线部分表示CRM在三个阶段中重点关注的功能，虚线部分需要结合实际业务情况判断是否需要实现，在什么阶段实现。 3、产品线的分工与协作CRM是一套庞大的体系，从系统层面包含了数据仓库，主数据，基础服务，业务系统，数据挖掘与策略等板块。在大多数公司，这些板块通常属于不同团队负责管理，如下图。
可以看出，从企业的视角来看，CRM是一套体系化的方案与系统部署，具体落地时，其中很多版块会隶属于不同的团队负责。要根据业务和系统边界，做好团队分工与部署，避免团队之间的资源冲突或管理冲突，也要给每个团队提供足够的发挥空间，让优秀的团队脱颖而出。 4、业务部门合作问题在纯虚拟经济的互联网公司，产品团队代表了业务部门，对业绩负责。产品团队拥有决策权，同时也要承担业绩压力。系统如何做，怎么做，都由产品部门决定。现如今的互联网公司，已经深度参与到了实体经济的业务，线下团队和业务部门越来越越重要，更多的时候，由业务部门承担业绩和压力，拥有决策权。 例如，IM产品，工具类产品，或小平台类产品，公司的CEO或业务条线总经理常常出身于产品经理，运营和销售向PM汇报，这是因为公司盈利的核心在于软件产品本身建设的好坏。但是如今很多互联网公司已不是虚拟经济形态，和实体经济深度结合，业务模式变得越来越重，很多时候商业上的成败不是基于C端产品的好坏，而在于业务后端是否强大。业务团队拥有很强的话语权，很多时候可以指挥产品技术团队的工作，尤其是深度参与影响后端系统建设，这都是很正常的现象。 产品团队，主要指后端系统的产品团队，如何与业务团队配合工作，是每一个产品经理都需要深入思考的问题。 总体来讲，大家的利益和诉求一致，都是为了公司的经营发展。但很多时候，两方的实现思路和解决方案却经常出现分歧。业务部门对业务更熟悉，但不懂系统设计，喜欢既提出需求，又给出实现方案。产品部门，思维严谨，更擅长系统设计，总是很反感业务部门出尔反尔，考虑问题不够全面深入，干预自己的方案设计。 （编辑：济南站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
