新经济下 传统汽车经销商的入局与攻防战

第二、我们在管理上面，管控还是比较细的。每个新的城市经理，每周的重点工作，包括主管经理审批，我们都有详细的报告，通过报告，我们很清楚知道每个城市经理做了什么事情，执行是否到位。我们通过这两点管理远程分公司的人员。

【主持人】我相信管人这个事情，一定是在座各位都很关心的，我希望林总、蒋总都发言。我问两个核心问题，林总思考，蒋总也思考。第一个人对了就什么都对了，这个问题怎么看？第二个所谓的德才兼备，当德和才不能兼备的时候，你怎么办？这个问题请林总、蒋总发表意见。

【林大昌】人对了什么都对了，这个既对也不对。我们怎么选派店总，外地作战的。很好的一个现象是什么呢？无论是在广州，还是在深圳，这两个作为具备辐射性的地区，总是能够涌现一批人才出来。这跟区域有关系，跟人才结构有一定的关系。从我自己这几年的发展来看，我的干部基本上是从深圳、广州派出去的。现在回想起来，确实风险比较大。但是做生意哪有没有风险的。另外一个方面要根据各自企业的发展，做出不同的人才部署，比如说你在高速发展的时候，你自己的人员接不上怎么办？一方面自己的培养速度来不及，我们还是要适当招人、挖人，但主要还是把机会留给企业内部的人，我们通过人才竞聘的方式，这几年也提拨了不少人。怎么样选择关键人才，我自己有一个原则，基本上我是新地、新店、新人，这三个新基本上不能碰在一起。我不能在一个新的地方用一个新人，然后让他干一个新店，这三个新是不能碰在一起的，实在不行了，就用两个新。

关于德与才之间怎么平衡的问题，我一直认为德才兼备是可遇不可求，这跟一将难求是一样的。但作为老板，心里还是很期许良将，真的是一将难求。但是从机制上面，我们现在看到一个很好的现象，就是业务模块化。无论是主机厂，还是集团，经销商或者是单个经销商，你有同城单店的，这些模式、模块对新人的成长有帮助，这起码可以少走弯路，少犯错误。在德才冲突的时候，我们的人才观还是以德为先，德字先行。谢谢！

【蒋华】由于时间关系，我简单回答一下，这两个问题，先说后面一个问题。才和德有冲突怎么选？那肯定是先考虑德，如果没有才，只有德，那也不会考虑。如果选对了人，是不是什么都对了，我认为这个是的。这两个问题结合起来，首先有潜力的人要具备很好的品德，我们通过刚刚讲的品牌管理和区域管理，以及强化总部，使得各个单店管理工作越来越简单化，他按照总部的指令可以执行了，所以我觉得在人才的选拔和培养方面，我们再加大力度的话，其实是可以解决这个问题的。

第二、要大力使用年轻干部，我们现在的店总，新的店总基本上是要求使用80后、85后，甚至是90后，因为以后的消费主流群体是90后，我们将70后店总调回总部，加强总部管理。冲锋上阵更多是使用年轻干部。

【吴冠锦】时间原因，感谢蒋总和林总。从以上四位嘉宾的发言中是不是可以总结出一些东西，我听到一些东西。其实根本是在说什么？简单的人治已经很难维持下去了。在座的经销商老板，你们在单店模式化的道路上走多远？单店模式化是解决人才问题的根本问题。你需要把工作中随意的东西，难度很高的东西变成清晰的，明确的职责和流程，这样的岗位才能降低难度，你的总经理才能胜任它的工作，这样才能源源不断有人才涌现出来，这样才能使那些有德没有才的人得到不断的培训。那句“人选对了就什么都对了”，这句话是不对的。

任何一个人才都是在组织当中得到不断的提升，如果只是派一个光杆司令去的话，没有组织，什么都没有，他是做不成大事的。现在经销商有两个一点都不好的命题，一个是跟着主机厂走，其实主机厂从来没有管过你们的死活。第二个是找人管店的思路已经一去不复返，如果你只是找人管店的话，基本上经销店是维持不下去了。感谢四位嘉宾的精彩发言！

【主持人】谢谢！再次掌声感谢五位！

（编辑：济南站长网）

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